Il successo del team passa (anche) dal capo

 

Quali aspetti sono davvero importanti nella gestione dei collaboratori? Noi ne abbiamo individuati 3:

 

LA MOTIVAZIONE

L’elemento motivazionale è spesso evidenziato da alcuni specialisti all’interno di dinamiche tra manager e collaboratore, nelle quali la chiave del successo ha il nome di fiducia reciproca. Sentirsi motivati significa, infatti, trovare nel proprio manager la figura più di un coach che di un capo, sapere che oltre a porci delle sfide saprà anche curare la nostra resilienza.

Essere coach delle proprie persone richiama alla mente le capacità del manager, il suo stile di leadership, la sua funzione di facilitatore all’interno dei gruppi di lavoro, il suo stile di influenzare facendo però al contempo fa emergere ciò che di più potente può affiorare da un collaboratore.

Non possiamo parlare di motivazione senza considerare l’ascolto attivo che un manager deve porre alle persone, per fare in modo di avere chiare le indicazioni di ritorno che i suoi collaboratori gli inoltrano; la motivazione dell’altro, quindi, apre le strade all’empatia verso l’altro.

 

LA VALUTAZIONE

Il tema della valutazione dei collaboratori è spesso citato nelle ricerche in ambito manageriale. Un sistema corretto di valutazione dovrebbe dipendere dalla capacità di motivare le persone legando i contributi alle ricompense. Il momento della valutazione non si deve fermare ai risultati ottenuti, ma si deve arricchire dell’attenzione verso lo sviluppo della persona, per i contributi che può e potrebbe dare al team nel quale è inserita: diviene quindi importante non solo pesare il cosa viene fatto, ma anche il come, nell’ottica dei comportamenti agiti all’interno di un’organizzazione.

A valle del processo di valutazione, e soprattutto a seguito del momento del feedback, rimane importante la costruzione di piani d’azione che possano generare consapevolezza e progetti per raggiungere gli obiettivi.

 

LA DELEGA

E, per terminare, la delega: la delega, però, non intesa come strumento di distribuzione delle incombenze del lavoro ma come leva di crescita delle persone attraverso quell’atteggiamento di cui parlavamo in apertura di articolo, ovvero la fiducia. Siamo certi di saper mollare alcuni ormeggi? Siamo certi di essere in grado di condividere con i nostri collaboratori le nostre ansie e le sfide che ci riguardano, gli obiettivi e gli orizzonti che vogliamo raggiungere per fare in modo che, anche attraverso l’esempio, possano comprendere e crescere?

Il processo di delega è il tema forse più delicato nella gestione delle persone, in quanto può generare fantasie in cui ci immaginiamo a volte di rischiare di perdere spessore manageriale a favore di risorse che a noi rispondono. Insomma, a volte pensiamo di allevare il nemico proprio in casa nostra. Anzi, nel nostro ufficio. In effetti, detto in parole più ottimistiche, è proprio così! Infatti delegare a un collaboratore affinché possa accrescere le proprie competenze significa renderlo più forte per fare in modo che possa affrontare le turbolenze che le aziende immancabilmente vivono. Significa, al contempo, rendere però più strutturale lo sviluppo organizzativo di tutta la comunità professionale. Delegare significa, però, anche formare e informare, significa investire energie e tempo preziosi, accettare il rischio del fallimento, difendere la squadra e i singoli dagli attacchi esterni, significa, appunto e in molti casi, avere anche fiducia.

Ricordatevi che questa capacità è l’insieme coerente di diversi comportamenti organizzativi: non parliamo pertanto di compartimenti stagni. Se ci pensiamo, difficilmente può esistere motivazione e stimolo se non esistono trasparenti e oggettivi momenti di valutazione e di feedback verso le persone, e questi sono forse i primi strumenti per capire se sono proprio quelle giuste a cui delegare. E la delega di sviluppo, alla fine, genera ulteriore motivazione sia per il lavoro affidato e ben svolto, in quanto le competenze richieste erano quelle corrette, sia perché il circolo virtuoso può divenire un volano di carriera, per chi lo vive, per chi lo governa nel suo ruolo apicale, per l’organizzazione che ne trae il giusto vantaggio, per la comunità professionale la quale si arricchisce di un nuovo membro.

Ora però vorremmo sentire la vostra opinione: ci piacerebbe conoscere le vostre riflessioni ed esperienze su questo tema. Quali degli elementi che compongono la gestione dei collaboratori avete trovato più difficile da mettere in pratica? Quale invece ritenete più complessa?

 

 

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