Approfondimento VS ampliamento: qual è il tuo stile?

 

Gli studi relativi alle neuroscienze possono essere applicati ai contesti aziendali e alle situazioni di interesse comune più spesso di quanto pensiamo.
Oggi vorremmo parlarvi di un articolo pubblicato sulla rivista divulgativa di un’associazione professionale il cui tema interseca un interessante aspetto del nostro modello di competenze: la differenza cognitiva tra approfondimento e ampliamento.

 

ZOOM SU APPROFONDIMENTO E AMPLIAMENTO

Nello specifico, gli autori dell’articolo spiegano come il nostro cervello possa fare solo una delle due cose per volta. Ciò significa che esso tende ad adottare comportamenti intensivi oppure estensivi, ovvero può dedicarsi ad approfondire ciò che sa già oppure cercare di ampliare la risposta ai problemi. Da questo può derivare la possibilità di perseguire, al fine di migliorarle, strade già conosciute – oppure di tentarne di nuove, chiaramente meno battute fino ad ora.

Ovviamente l’apprendimento di strategie cognitive e di comportamenti può agevolare il passaggio tra l’una e l’altra abilità, aumentando così la flessibilità cognitiva, ovvero la capacità di adattare il nostro pensiero e i nostri comportamenti a situazioni nuove, mai esperite e spesso inaspettate. Non a caso con l’avvento della Digital Transformation questa capacità ha assunto un’importanza fondamentale, perché permette a chi la possiede e la mantiene allenata di affrontare con successo le sfide imprevedibili che nel mondo del lavoro sono all’ordine del giorno.

I risultati di questo articolo, applicati al contesto aziendale, mostrano come spesso un manager possa decidere di attivare comportamenti innovativi (intraprendere nuove strade, aprirsi a nuovi business) anziché dedicarsi ad approfondire strade già conosciute, nonostante sia comprovato che i comportamenti innovativi siano rischiosi poiché implicano una certa quota di incertezza e siano soggetti alla nostra razionalità limitata.

L’articolo si chiude con l’applicazione di queste osservazioni alla pratica manageriale, e in particolare al decision making, per osservare poi i risultati raggiunti. Dai dati emerge come una maggiore attenzione intensiva (approfondimento) venga premiata in ambienti e mercati più stabili e tenda a garantire efficienza, mentre una maggiore disponibilità al rischio (ampliamento) possa avere maggiore successo in contesti più dinamici e competitivi e garantire una più elevata efficacia.

 

LE NOSTRE RIFLESSIONI

In seguito a questi risultati, alcune riflessioni sorgono spontanee. Quanto il management è in grado di influenzare i modelli di governance (modello bottom up)? Quanto invece i modelli di governance possono guidare la pratica del management (modello top down)?

Nel modello top down in particolare emerge la necessità di identificare manager adatti al modello organizzativo in cui sono inseriti: se non adatti a un ambiente di questo tipo infatti finirebbero alla lunga per essere frustrati e sicuramente non valorizzati adeguatamente. Nel secondo caso invece (modello bottom up) possono intervenire livelli di discrezionalità maggiori del management, a condizione che sussistano adeguate leve negoziali in grado di veicolare e far accettare uno stile maggiormente divergente.


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n quest’ottica, gli interventi di Assessment e Development del Capitale Umano nelle organizzazioni sono pensati per diagnosticare meglio alcuni di questi aspetti al fine di migliorare la performance complessiva dei manager e delle loro organizzazioni.

Un esempio su tutti, tratto dal nostro modello di competenze, è relativo alla differenza tra problem solving di approfondimento e problem solving di ampliamento e la capacità che ne può derivare. La capacità di problem solving di approfondimento è più orientata alla gestione dei dati e delle ipotesi in chiave pragmatica (Formulazione di Piani e Strategie), mentre il problem solving di ampliamento risulta più adatto allo sviluppo di un pensiero strategico (Visione Prospettica) alimentato da intuito e immaginazione in chiave anche critica.
La plasticità del nostro cervello può portare pure a questo: attraverso processi di apprendimento può essere possibile intervenire sui nostri stili cognitivi anche in funzione organizzativa.
A questo proposito, una definita lettura delle competenze manageriali possedute dall’organizzazione può sicuramente aiutare ad analizzare le situazioni specifiche e supportare iniziative di questa natura.

Ora tocca a voi: quanto sentite che il cambiamento, l’adattamento, l’innovazione sostenibile possano passare anche attraverso pratiche di audit e sviluppo dei comportamenti organizzativi manageriali? Ripensando alla vostra esperienza alla luce di queste informazioni, riuscite a ricondurre quanto letto alle scelte intraprese da voi o dalla vostra organizzazione?

 

 

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