Performance Management e benessere dei lavoratori: trasformiamo il feedback

 

Nel nostro precedente articolo abbiamo parlato dell’importanza del feedback come strumento di confronto costruttivo e di crescita professionale. Non sempre però questo momento è vissuto con positività e apertura: scopriamo insieme quali sono i limiti che le aziende si trovano ad affrontare oggi e alcuni suggerimenti per promuovere il cambiamento continuo.

 

Dove e quando si possono dare feedback?

Il primo consiglio è quello di considerare il feedback come un processo continuo (continuous feedback) e non limitato a una sessione formale una o due volte l’anno.

Processi e modelli tradizionali di performance management presentano infatti problematiche e limiti che rallentano l’evoluzione delle logiche di valutazione delle performance in azienda. Per le organizzazioni oggi l’obiettivo è allineare comportamenti e obiettivi delle persone con le strategie di trasformazione dei modelli di business: meccanismi di feedback annuali o semestrali poco tempestivi, processi burocratici e a scarso valore aggiunto dovrebbero lasciare maggiore spazio a sistemi e sviluppi dinamici e continui, svincolati dalle logiche tradizionali di valutazione delle performance e maggiormente orientati al miglioramento continuo.

La valutazione annuale delle performance è il momento meno indicato per dare al collaboratore un feedback generale sull’andamento dell’anno: un solo confronto così distante nel tempo ingigantisce il fantasma della valutazione e aumenta ancora di più le resistenze che i due interlocutori mettono in atto, facendo percepire questo momento come un attacco.
Questo clima non aiuta a generare cambiamento e apprendimento. È necessario valorizzare nell’immediato le performance eccellenti, così come è necessario dare un feedback correttivo entro il minor tempo possibile dal comportamento agito dalla persona coinvolta.

Spesso i manager considerano il momento di valutazione come un “male necessario”, e si concentrano in particolar modo sulla fase di valutazione e di feedback sottovalutando la parte fondamentale che è quella di sviluppo.
Insomma, il processo viene subìto, anziché essere considerato come un’opportunità per far crescere il collaboratore e legittimare allo stesso tempo il proprio ruolo di leader.

I manager non solo fanno fatica a dare un feedback, ma spesso pensano che una volta fatto il lavoro sia concluso, eppure c’è una bella differenza tra confrontarsi e promuovere un cambiamento. La capacità del collaboratore di chiudere il cerchio dipende da quanto viene supportato e da quanto riesce a vivere il momento del feedback come un’opportunità per migliorarsi e per crescere professionalmente, anziché come un momento di attacco/difesa. Per questo è fondamentale seguire il processo, stabilire insieme i prossimi passi da fare e allinearsi su come supportare la persona coinvolta nel farli.

Il manager deve diventare una sorta di catalizzatore del cambiamento, e suggerire gli step specifici che possono aiutare il collaboratore a colmare i gap di competenze.

 

In questo processo qual è il ruolo della direzione HR?

Per facilitare questo cambiamento diventa fondamentale il ruolo della Direzione HR vs il ruolo dei manager: le risorse umane devono riuscire a trasformare il loro approccio nei confronti dell’organizzazione, diventando un ente facilitatore, un supporto attivo per supportare i manager e le linee di business nel mutare il modo in cui gestiscono le persone, adottando un approccio per obiettivi e la cultura del feedback continuo. L’HR dovrà puntare su flessibilità, disponibilità, lungimiranza e innovazione, elementi fondamentali per creare sinergie con il management.

Con l’avanzata delle nuove generazioni in azienda e con l’evolvere di modelli organizzativi innovativi, dovranno cambiare anche le modalità e l’approccio con cui i manager saranno chiamati a introdurre una cultura maggiormente orientata allo sviluppo continuo della performance, alla delega e all’autonomia delle persone, in funzione di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.

In pratica, si tratta di cambiare approccio. La cultura del feedback dei modelli di Performance Management tradizionali è ormai obsoleta, è un processo troppo strutturato e poco “umano”, orientato alla valutazione, con focus sulle performance passate, che utilizza software complessi, con review una o due volte all’anno.

È necessario che questo processo diventi maggiormente flessibile, orientato alla reale crescita e miglioramento del collaboratore e focalizzato sulle performance future: questo processo sarà supportato e stimolerà il continuous feedback.

 

 

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