Costruire un modello di competenze in azienda: da dove partire?

 

Cos’è e a cosa serve un modello di competenze?

Esso consiste nella mappatura di un set di skills professionali che la direzione aziendale vorrebbe fossero espresse - ruolo per ruolo - da tutte le persone inserite nell'organizzazione, al fine di perseguire gli obiettivi prefissati dall’azienda.

Questo strumento consente di creare coerenza tra prestazioni espresse, i comportamenti professionali agiti dai propri collaboratori, le esigenze e aspettative dell’azienda.

 

Come si può implementare in organizzazione?

Lo sviluppo di un modello di competenze passa principalmente attraverso 8 diverse fasi che possiamo così riassumere:

 

  1. Individuazione della cultura aziendale

Un’efficace azione di individuazione delle competenze necessarie per raggiungere i propri obiettivi deve partire innanzitutto dalla conoscenza della cultura aziendale, ovvero il complesso di specifici valori, significati e modi di pensare condivisi che determinano i comportamenti dei membri dell’organizzazione, sia all’interno che al di fuori dell’azienda. In particolare è fondamentale definire la storia dell’azienda, i suoi valori, la mission e la vision: a questi elementi saranno connesse le skills ritenute essenziali per l’organizzazione.

 

  1. Definizione dei ruoli chiave

L’analisi delle posizioni (job analysis) è lo strumento più utile in questa fase: permette infatti di analizzare e descrivere una posizione lavorativa per poi confrontarla con le altre e determinare il suo livello di importanza relativa.

 

  1. Individuazione delle attività connesse al ruolo

La descrizione delle diverse attività connesse al ruolo rappresenta un momento cruciale nella rilevazione delle competenze chiave. Per attività intendiamo tutte quelle mansioni e compiti che la risorsa che ricopre quel ruolo dovrà effettivamente svolgere.
Per fare questo possono essere utilizzati due strumenti in particolare:

  • Organigramma, che fornisce una precisa visione della collocazione del ruolo in questione all’interno del contesto aziendale e di quale posizione questo assume rispetto agli altri;
  • Job Description, ovvero lo strumento che un’organizzazione impiega per definire responsabilità e attività previste e identificare le caratteristiche minime e le competenze distintive connesse al ruolo;

Fondamentale in questa fase è l’intervista con le risorse ritenute le più esperte in ogni specifico ruolo e con i loro superiori al fine di indagare le attività in questione.

 

  1. Definizione delle competenze richieste dai ruoli per svolgere tali attività

In questa fase, strettamente connessa a quella precedente, vengono meglio specificate le competenze che ogni figura ricoprente un determinato ruolo dovrebbe idealmente possedere per ottenere la performance attesa e per raggiungere gli obiettivi aziendali. Per ogni risorsa potrà essere inoltre specificato un livello di competenza, che sarà più o meno elevato a seconda delle mansioni da essa svolte e del ruolo da essa ricoperto all’interno dell’organizzazione.

 

  1. Traduzione delle competenze in comportamenti osservabili

Dopo aver definito le competenze attese da uno specifico ruolo, è utile tradurle in conoscenze specifiche e comportamenti corrispondenti con lo scopo di rendere più oggettivo e verificabile il possesso di tali competenze. La specificazione di come le competenze si traducono in determinati comportamenti e conoscenze aiuta a ridurre le differenze interpretative e ad allineare le diverse valutazioni.

 

  1. Creazione di un dizionario delle competenze

Esso è il frutto di un’analisi che consiste nel costruire un catalogo che comprende le competenze - conoscenze e comportamenti - individuate come caratteristiche necessarie delle risorse umane coinvolte nei processi aziendali per ricoprire un ruolo.

 

  1. Mappatura delle competenze

La mappatura consiste nella rilevazione delle competenze effettivamente possedute dalle risorse ricoprenti determinati ruoli all’interno del contesto aziendale. Tendenzialmente per effettuare un’affidabile mappatura è necessario organizzare processi di Assessment sulla popolazione aziendale; in alternativa è possibile affidarsi alla valutazione di tutti coloro che in organizzazione gestiscono risorse, a condizione che questi siano stati adeguatamente formati per questa attività e che in azienda sia presente una cultura della valutazione come strumento di crescita e non di giudizio coercitivo. In questo modo sarà possibile avere una chiara panoramica delle competenze presenti all’interno dell’organizzazione.

 

  1. Gap analysis

Una volta ottenuta la mappatura delle competenze effettivamente possedute dalle risorse è possibile effettuare la cosiddetta gap analysis, ovvero l’analisi delle differenze esistenti tra le competenze possedute dal soggetto e quelle attese dal ruolo che in quel momento lo stesso ricopre. Detto in altri termini, si tratta di confrontare il profilo ideale e il profilo reale di una risorsa.

 

 

Insieme a questi step più operativi, è fondamentale dedicare del tempo anche alle finalità e ai numerosi vantaggi nel possedere un modello di competenze in azienda. In primis infatti il modello può essere un valido supporto alla selezione del personale, dal momento che permette di avere una chiara visione delle reali necessità dell’organizzazione e fornisce dei criteri oggettivi su cui potersi basare. Esso consente inoltre la strutturazione di piani di successione ben definiti, in modo da poter stabilire dei percorsi di avvicendamento chiari per ogni ruolo. Un ulteriore vantaggio è legato alla formazione, che può essere in questo senso importante per un tema di employer branding e di retention del cliente interno, e alle tematiche di retribuzione e di piani incentivi, connesse non solo alla posizione assunta e al livello di responsabilità del soggetto ma anche alle skills e alle prestazioni individuali agite nel tempo.

 

 

 

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