Il coraggio del follower

 

UN’AZIENDA SENZA FOLLOWER NON ESISTE

In molte organizzazioni si è consolidata una dicotomia che distingue la figura del leader che detiene ogni tipo di autorità e una serie di collaboratori, o follower, senza poteri e spinta proattiva all’azione. A volte si sente parlare di leadership condivisa per cercare di smorzare il fenomeno sopra descritto. La diffusione della leadership, infatti, è un concetto utile per ammorbidire le linee rigide di separazione spesso tracciate tra capo e collaboratore. Potrebbe esserci tuttavia un limite all’utilità di questo concetto: nonostante il fatto che molte persone provino disagio al solo sentire nominare il termine follower infatti, non è realistico cancellare ogni distinzione tra leader e follower.

Se nell’azienda tutti fossero leader, chi mai accetterebbe di svolgere normali lavori che permettono alle organizzazioni la sopravvivenza? Retaggi culturali, sociali e valoriali hanno enfatizzato il ruolo del leader, offuscando tuttavia l’altrettanto importante ruolo del follower. Prima ancora di imparare a fare il capo sarebbe importante imparare a fare il collaboratore. Prima ancora di imparare a motivare le persone sarebbe opportuno imparare ad auto-motivarsi. Prima ancora di specializzarsi nel ruolo di decisore sarebbe opportuno esercitarsi a realizzare le decisioni altrui. Nelle organizzazioni complesse quelli che possono esercitare una marcata leadership, ad oggi, dovrebbero essere poco più del 10 – 15% del totale dei lavoratori in organizzazione: le altre figure che ruolo dovrebbero assumere?

L’esercito romano era costituito da legioni di circa 6000 uomini, con 600 decurioni, 60 centurioni, 3 capi manipolo, 10 capi corte e 1 capo legione. In totale 674 capi per comandare 6000 soldati, pari all’11.2%. Secondo recenti studi legati ai processi organizzativi, la maggior parte delle aziende sane e di successo seguono senza saperlo questo antico schema: i dirigenti sono dall’1 al 3%, in funzione della dimensione e della sofisticazione dell’azienda, mentre i capi intermedi (i quadri) sono tra l’8 e il 12%. La gerarchia è costituita da una minoranza pari a circa un decimo dei dipendenti, mentre tutti gli altri sono follower, coloro che realizzano nel quotidiano.

A fronte di queste proporzioni, come è possibile non concentrarsi su uno studio approfondito del ruolo del follower? Di che tipo di collaboratore c’è bisogno oggi in un contesto in continua evoluzione e complessità?

 

MODELLI DI FOLLOWER: QUALE SCEGLIERE?

I cambiamenti che stanno avvenendo nel mondo fanno sì che questo sia il momento opportuno per sviluppare nuovi modelli di followership. In passato le organizzazioni centralizzate coordinavano le proprie risorse secondo criteri più decisionisti che collegiali: per costruire piramidi questo metodo organizzativo funzionava, e anche per costruire una linea ferroviaria era efficace, poiché i leader dominanti e i follower accondiscendenti erano in grado di compiere bene il lavoro.

Nelle organizzazioni dell’era dell’informatica e del digitale, tuttavia, centinaia di unità decentralizzate elaborano e agiscono con rapidità sulla base di informazioni estremamente varie all’interno del progetto e degli obiettivi dell’organizzazione: questa condizione richiede una relazione totalmente differente tra leader e follower.

Ad oggi viene riconosciuta l’importanza di un modello dinamico di followership che venga a bilanciare e sostenga una leadership dinamica. C’è bisogno di un modello che aiuti ad accettare piuttosto che a rifiutare l’identità di follower stimolando il coraggio, il potere, l’integrità, la responsabilità e il senso del dovere. Diventa necessario proporre un punto di vista proattivo al ruolo del follower, un punto di vista che metta il collaboratore su un piano di parità rispetto al ruolo del leader in termini di importanza nei processi organizzativi. La parità tuttavia si raggiunge quando si riconosce che i leader usano raramente il loro potere in maniera saggia o efficace per lunghi periodi, a meno che non siano sostenuti da follower che abbiano la statura per aiutarli a farlo. In molte situazioni, indipendentemente dalla partnership o dai suoi poteri, un leader possiede ogni autorità e responsabilità; è difficile valutare le pressioni esterne cui è sottoposto se non si è nei suoi panni. In una situazione così incalzante, la difficoltà di agire secondo logiche strategiche e visionarie può lasciar spazio ad agiti egoistici e inefficaci. Se tali pressioni non vengono gestite bene infatti, con l’abile sostegno dei follower, esse possono distorcere i processi decisionali e le dinamiche interpersonali del leader. In generale, la distorsione verrà indirizzata verso comportamenti più autoritari, in direzione opposta alla condivisione auspicata.

 

IL SECONDO VIOLINO

Ma come riesce un follower a sostenere con efficacia il leader e a sollevarlo dalle pressioni? Come può un follower diventare modellatore invece che semplice esecutore? Come riesce un follower a contribuire allo sviluppo della leadership invece che limitarsi a criticarne i fallimenti? Alcune persone ci riescono più di altri, ma quasi a tutti è capitato di sentirsi frustrati nella propria posizione di secondo violino, a osservare il leader agire secondo logiche poco efficaci, indipendentemente che le intenzioni siano le migliori o le peggiori.

La logica è quella di vincere i pregiudizi legati al termine follower, che tendenzialmente suscita disagio in quanto evocatore di immagini come docilità, conformismo, debolezza e passività, per passare a una visione di un follower potente, che sostenga leader potenti al fine di sperimentare pienamente modelli di relazioni dinamiche, responsabili e sinergiche nelle organizzazioni.

 

MA COME FARE?

Per conquistare maggiore potere e autonomia è necessario pensare in termini di responsabilità condivisa: solo così è possibile sentirsi – ed essere- responsabili per la propria azienda e per le persone che l’organizzazione serve.
Ci sono 3 cose importanti su cui riflettere per raggiungere questo obiettivo: in primis si deve conoscere il proprio potere e come usarlo, ovvero si devono comprendere le fonti del proprio potere, cioè quali strumenti si hanno a disposizione per portare avanti la mission del gruppo dalla nostra posizione di forza.

In secondo luogo è necessario apprezzare il valore dei leader e tenere conto dei loro contributi decisivi ai propri sforzi. Si deve contribuire a creare un clima in cui le energie del leader siano esaltate e possano servire meglio all’obiettivo comune.

Infine, è necessario capire gli aspetti seduttivi e i tranelli della leadership. È nota la frase di Lord Acton: “Il potere tende a corrompere, e il potere assoluto corrompe in maniera assoluta”. Se è vero che tutti noi potremmo citare molti esempi a sostegno di questa affermazione, allo stesso tempo siamo nella stessa condizione di una persona che non ha mai assunto droghe pesanti: si può razionalmente comprendere che danno assuefazione, ma non è possibile capirne la violenza. È difficile, ma necessario, contrastare questo lato oscuro del potere.

Per concludere crediamo che un nuovo modello di followership possa aiutare a orientare in modo nuovo le relazioni con i leader; per creare un modello di followership infatti bisogna riflettere sul concetto di coraggio, il coraggio di essere nel giusto, il coraggio di sbagliare, il coraggio di essere differenti gli uni dagli altri. Il coraggio è antitetico all’immagine prevalente dei follower e fondamentale nell’equilibrare la relazione con i leader.

 

 

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