Alla ricerca di un (digital) mindset consapevole

 

 

L’avvento dell’industria 4.0 ci mette di fronte al fatto che cambiano e cambieranno sempre più le attività, i ruoli e le strutture organizzative.
In quanto organizzazione che accompagna le persone ad accogliere e gestire i cambiamenti vogliamo leggere, per necessità e coerenza, l’attuale Digital Transformation da un punto di vista soft.

 

L’obiettivo dell’articolo non è rimarcare il bisogno di mettere le persone al centro per facilitarne il cambiamento consapevole, ormai cliché nel mondo HR, ma di farlo partendo dalle persone e dall’interpretazione che i soggetti attribuiscono all’instabilità post-moderna.

Il World Economic Forum, all’interno del Future of Jobs Report, mostra come a distanza di soli 5 anni il nucleo delle competenze più richieste cambi costantemente, rendendo continuo il rischio di obsolescenza rispetto alle richieste e, dunque, alle necessità del mercato.

 

 

La comparazione tra le liste ci spinge ad accogliere il concetto di rapidità e quindi di versatilità, flessibilità, learning agility o, detto in termini psicologici, di growth mindset.

Carol Dweck, psicologa cognitiva dell’Università di Stanford, definisce il mindset come la modalità di filtrare, processare e interpretare le informazioni. Possedere un certo mindset significa, di conseguenza, agire secondo modalità differenti, definendo dunque due componenti del costrutto: una cognitiva e una d’azione o comportamentale.

La Dweck suddivide il mindset in fixed e growth (Dweck, 2007). Il pensiero statico caratterizza il fixed mindset, all’interno del quale si crede che le abilità siano innate: di conseguenza si fatica ad approcciare processi di cambiamento per fattori di pigrizia, orgoglio o paura. Questo stile fa vivere le sfide come un momento di ipotetico fallimento, un improduttivo passo al di fuori della personale competenza e, dunque, della zona di comfort. Se il talento è innato, ogni performance è una prova per dimostrare il proprio potenziale e il fallimento diventa lo scenario peggiore. Si tende dunque a evitare il rischio, l’incertezza, l’ambiguità e la sfida. La conseguenza in termini organizzativi è la costruzione di un professionismo stazionario che fatica a modificarsi nel corso del tempo ma che tende a strutturarsi su alcuni fattori cardine. Si impone una condizione di mentalità fissa che fa credere che le cose debbano essere come le vediamo, immutabili.

Al contrario, il growth mindset è caratterizzato da una forma mentis che ricerca la crescita personale e il potenziamento di quei fattori che non sono stabili, ma dipendenti dall’esperienza; la volontà di sperimentarsi è la modalità principe di apprendimento e la leva che spinge all’azione. Il fallimento assume una connotazione differente, si configura come occasione per imparare a stare nella complessità. In questo modo, successo e fallimento non sono antitetici, ma fasi necessarie per l’apprendimento.

Diventa così calzante la riflessione di Alvin Toffler: “Gli analfabeti del futuro non saranno quelli che non sanno leggere o scrivere, ma quelli che non sanno imparare, disimparare, e imparare di nuovo”.

 

In questa commistione di elementi, il growth o digital mindset diventa il connubio indissolubile tra tentativi ed errori. Oggi infatti, il growth mindset prende la forma del digital mindset, inteso come prontezza di adattamento e propensione a un reskilling continuo - coerente rispetto a una modernità liquida, per dirla alla Bauman (2011).  

 

Questa modernità mette in risalto il processo di fluidificazione a cui la società odierna è sottoposta: le certezze e le solidità hanno subito una fusione, come spiegano le leggi della chimica, ovvero il passaggio di stato da definito e strutturato a incerto e dinamico. La realtà, come i fluidi, non ha forma propria ma assume quella del contenitore, continuando a trasformarsi e ridefinirsi. Questo cambio di materia impone che il contesto non sia più immutabile e, di conseguenza, prevedibile.

A questo punto diventa spontaneo porsi una domanda su tutte: come fare ad assumere un growth mindset? Come diventare professionisti versatili?

Una risposta può risiedere nel Lifelong Learning: una formazione continua e diversificata, che parte dall’esperienza e che diviene il nuovo ordine educativo, come lo definisce Quaglino, dove l’apprendimento va inteso come perenne non già per la sua predisposizione a essere contenuto ma più che altro per essere contenitore.

Un contenitore dai confini labili, che mette in discussione il frame, nonché la cornice di riferimento nei processi di significazione e, dunque, di interpretazione (o di mindset) della realtà. Jack Mezirow (2016), a proposito del lifelong learning, diceva che i margini sono l’essenziale, mentre i contenuti diventano marginali: quei confini aprioristici diventano così il perimetro della sperimentazione.

Il lifelong learning si muove su due principi fondamentali: quello della riflessività, come momento interiore di presa di consapevolezza e volontarietà di azione personale, al quale si aggiunge quello della trasformatività. L’apprendimento è differenza, diversità e discontinuità: solo così si promuove un cambiamento consapevole ed emancipatorio e solo così le persone possono essere realmente in un centro delineato da confini che, per scelta, sono flessibili, attraversabili e costruibili.

Per fare tutto ciò le persone devono essere accompagnate. È necessario che le organizzazioni riescano a gestire la conoscenza e l’esperienza in termini critici tramite processi di ingaggio e di responsabilizzazione aspirando a una Learning society, ovvero a un’organizzazione come contenitore da plasmare e confine da valicare ai fini dell’apprendimento. Un apprendimento che richiede rapidità e riformulazione costante per stare al passo con i cambiamenti, perché come ricorda una celebre frase di Jack Welch: “Quando la velocità del cambiamento al di fuori di un'organizzazione supera la velocità del cambiamento interno, la fine è vicina.”

 

Per concludere, si può affrontare la rivoluzione tecnologica migliorando la predisposizione e il mindset all’innovazione, e scegliendo di rendere le persone un supporto culturale al cambiamento. Questo è fattibile solo se l’apprendimento diventa più di una vuota parola d’ordine: in questo modo saremo realmente pronti ad accogliere sfide e ispessire continuamente il bagaglio di competenze.
Questo non significa avere risposte chiare, ma porsi domande continue.

 

 

 

Bibliografia

Bauman, Z. (2011), Modernità liquida.

Dweck, C. (2007), Mindset: The New Psychology of Success.

Knasel, E., Meed J., Rossetti A. (2002), Apprendere sempre.

Mezirow, J. (2016), La teoria dell’apprendimento trasformativo.

Toffler, A. (1970), Future Shock.

Sitografia

https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2018

https://www.youtube.com/watch?v=9jd4tq_mwlM

 

 

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