L'impresa dello scalatore

 

La funzione risorse umane: persone, lavoro, organizzazione e contesto

 

Da anni ormai quando si parla di Risorse Umane si intende quella funzione che si occupa dell’intersezione tra tre fattori fondamentali: le Persone, l’Organizzazione e il Lavoro.

Le persone sono da intendersi come i protagonisti e allo stesso tempo i destinatari della funzione risorse umane, l’organizzazione è da considerare non solo in quanto componente organizzativa ma anche come fulcro organizzativo, e infine c’é il lavoro, ovvero il risultato dell’incontro tra la persona e l’organizzazione.

Mentre questi tre soggetti si relazionano e si influenzano vicendevolmente, la loro relazione si sviluppa all’interno di un dato contesto. Il contesto, che può essere definito come meta rapporto tra i tre fattori fondamentali della funzione risorse umane, può avere diversa natura: contesto economico, contesto sociale, contesto scientifico-tecnologico. Il contesto economico (detto anche WSE) riguarda ad esempio il sistema delle pensioni, del lavoro, dell’indennità di disoccupazione, dell’indebitamento; il contesto sociale (detto anche WES) riguarda la demografia, la distribuzione generazionale, la geografia, i valori, i disvalori; infine il contesto scientifico – tecnologico riguarda tutte le ultime scoperte nel mondo della ricerca e dell’innovazione svolte fino ad oggi.

Conoscere il contesto in cui le organizzazioni nascono e si sviluppano diventa fondamentale poiché questo, insieme alla cultura del lavoro, influenza il lavoro stesso; per poter incidere positivamente nella realtà in cui i soggetti si inseriscono bisogna essere in grado di conoscerla e non di subirla. Per fare ciò esiste un termine chiave a cui le organizzazioni devono tendere: la compatibilizzazione. Con questo termine si intende la capacità di occuparsi dei tre elementi fondamentali sopra introdotti (persone, lavoro, organizzazione) nel modo più compatibile con il resto del sistema e con lo sviluppo dell’organizzazione stessa.

Quando manca un constante confronto e paragone con l’ambiente esterno, le organizzazioni non sono in grado di resistere ai cambiamenti epocali in cui siamo immersi.

Uno degli esempi emblematici di questa mancanza di dialogo tra l’organizzazione e il contesto che la circonda è il noto caso Nokia.  Nokia era dal 1998 leader incontrastata nel settore dei cellulari e la sua redditività si era sempre mantenuta al di sopra di quella media dei concorrenti, portando il marchio a essere la vera e propria promessa nel mondo delle telecomunicazioni. Nokia infatti nel 2007 aveva una quota del 37,8% del mercato globale dei cellulari, davanti a Motorola con il 14,3% e Samsung con il 13,4%.

L’aumento esponenziale della concorrenza e una serie di cambiamenti nel mondo delle telecomunicazioni hanno parzialmente modificato lo scenario competitivo, dando vita a  una domanda di prodotti sempre più innovativi. Quella struttura organizzativa composta da Persone, Organizzazione e Lavoro, che fino a quel momento era risultata vincente ed efficace, non era più coerente con le nuove esigenze del mercato.

Infatti, nonostante Nokia fosse un’azienda da diversi milioni di dollari e all’avanguardia, aveva puntato su un modello lineare, fatto di operazioni lineari, dove la performance e il successo si misuravano secondo parametri lineari e soprattutto che si approcciava al mondo con uno sguardo lineare.

Questo tipo di organizzazione prevedeva le seguenti caratteristiche:

  • Top down e organizzata gerarchicamente
  • Pensiero sequenziale
  • L’innovazione proviene soprattutto dall’interno
  • La pianificazione strategica è dipendente da una reinterpretazione del passato
  • Non è propensa al rischio
  • Ha un numero elevato di dipendenti
  • È ancorata al mantenimento dello status quo

 

Tutti questi elementi strutturali le hanno impedito di avere uno sguardo esterno sui cambiamenti in atto.

Per le organizzazioni con una struttura lineare attuare un mutamento veloce e disruptive è qualcosa di estremamente difficile: il sistema immunitario delle organizzazioni tende infatti a concentrarsi maggiormente sulla minaccia, mantenendo lo status quo e quindi difendendo il core business, piuttosto che accorgersi dei cambiamenti necessari che il contesto impone.

La mancanza quindi da parte di questa importante multinazionale finlandese della capacità di saper guardare e guidare i cambiamenti in modo propositivo ha comportato nel 2013 il suo fallimento.

Le imprese hanno bisogno  di essere aiutate e supportate nel guardare e studiare il contesto in cui sono inserite, per poter affrontare in modo positivo e con i giusti strumenti i processi innovativi che il contesto stesso impone. Avere un costante sguardo sul mondo esterno e adeguarsi continuamente ai cambiamenti non è semplice e richiede tempo e coraggio, ma è ciò che permette oggi ad un azienda di continuare a evolversi.

Un’impresa, per poter lavorare producendo valore, deve conoscere il contesto in cui è inserita, così come uno scalatore deve conoscere e amare la montagna per poter raggiungere la meta.

 

 

 

Bibliografia

Ismail S. (2015), Exponential Organizations. Marsilio Editori

 

 

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