Le 5 caratteristiche di un'organizzazione resiliente

 

La resilienza organizzativa è un costrutto caratterizzato da un’elevata complessità. Questa sua caratteristica comporta la difficoltà di stabilirne una definizione univoca e condivisa. La più autorevole dal nostro punto di vista è quella che definisce la resilienza organizzativa come un processo dinamico, evolutivo e influenzato dalle caratteristiche del contesto, che consiste nella capacità adattiva di un’organizzazione di superare variazioni del proprio stato di equilibrio mantenendo un atteggiamento proattivo verso le opportunità aperte dal cambiamento e apprendendo dall’esperienza generata dallo stesso e dalle sue conseguenze sull’intero sistema.

È quindi una capacità che si sviluppa prima dell’evento critico, strettamente intrecciata con la storia evolutiva delle competenze dell’organizzazione e che in quanto tale, si può coltivare nel tempo (Tagliazzucchi, Martinelli, 2018).

 

È questo un punto fondamentale: è possibile coltivarla e, quindi, è possibile per le organizzazioni apprendere dalla propria esperienza e applicare quanto appreso alle nuove e differenti sfide che di volta in volta si propongono.

 

Ma cosa bisogna, quindi, prendere in considerazione per analizzare la resilienza organizzativa?

 

LE 5 CARATTERISTICHE

 

1. Il ruolo ricoperto dal contesto e dalle sue specificità

Il contesto in cui l’organizzazione opera – ad esempio un periodo di crisi con le sue conseguenze - può costituire l’origine degli eventi che la mettono alla prova e in quanto tale può determinarne anche le forme e le caratteristiche, influenzando le successive decisioni e azioni che si rendono necessarie, e quindi tutto il processo di risposta all’evento.

 

2. Bouncing-forward

L’organizzazione cambia dopo aver affrontato periodi di complessità, non tornando semplicemente alla situazione iniziale. Nonostante quindi a lungo la resilienza è stata intesa come ritorno allo stato di cose antecedente un evento, in virtù anche dell’etimologia del termine (dal latino resilio, saltare indietro, rimbalzare), oggi ci si sta sempre più orientando verso una concezione della resilienza come bouncing-forward, ovvero salto in avanti, superamento degli ostacoli che uno squilibrio comporta.

 

3. Apertura alle opportunità e capacità adattiva

L’organizzazione cerca opportunità nuove e differenti di fronte all’inadeguatezza delle precedenti soluzioni per poter rispondere alle diverse condizioni della realtà che aveva di fronte. Al contrario, un atteggiamento statico, rigido nella propria volontà di non modificarsi, sembra essere inutile di fronte all’inevitabilità del cambiamento, e soprattutto dannoso per l’organizzazione.

 

4. Processo

Il processo conseguente a periodi di complessità e crisi deve essere considerato come espressione dell’apprendimento. Alcuni elementi come la narrazione degli eventi, delle conseguenze, delle soluzioni attuate, dell’atteggiamento e delle dinamiche aziendali possono essere elementi distintivi di una dinamica di tipo evolutivo che inizia dal periodo precedente la crisi e continua nella sua evoluzione.

 

5. Variazione dello stato di equilibrio

Per quanto riguarda gli studi sulle organizzazioni in particolare, il concetto di resilienza è stato ampiamente applicato alla gestione delle crisi e dei disastri. Ma oltre ai disastri anche le attività quotidiane richiedono resilienza per permettere la sopravvivenza.

 

Chiudiamo l’articolo con un caso reale di resilienza organizzativa.

 

IL CASO REALE

Abbiamo scelto un’organizzazione che ben si presta come esempio di resilienza organizzativa grazie ad alcuni momenti peculiari della sua attività e della sua storia.

In particolare, due sono state le date fondamentali: il 2008 e il 2019. Nella prima, con la crisi economica e in concomitanza con altri avvenimenti, l’azienda ha dovuto ricorrere a un periodo di cassa integrazione di alcuni mesi, evento del tutto nuovo considerata la lunga storia di successo della stessa.
Nella seconda data, il 2019, questa stessa organizzazione si è affermata come una multinazionale riconosciuta nel suo settore.
Che cosa è avvenuto tra questi due momenti?

L’organizzazione al momento dell’inizio della crisi economica era ai primi posti in termini di market share in settori industriali fortemente legati al PIL generato dalla nazione; sono gli stessi settori estremamente tradizionali e senza capacità di innovazione che hanno profondamente risentito delle difficoltà del mercato, portando così l’azienda a soffrire la crisi ben più di altri competitor.
Dopo un primo momento di panico, gradualmente l’azienda ha saputo concentrarsi sul comprendere l’evento, le sue conseguenze e lo sviluppo che le vicende aziendali avrebbero avuto. Diversi sono stati gli elementi chiave di questo processo, ma un elemento fondamentale è stato sicuramente la comunicazione chiara, trasparente e coerente nel tempo che ha permesso a interlocutori interni ed esterni di ottenere le risposte necessarie al bisogno informativo che caratterizzava quel momento.

Un altro fatto importante è che il periodo di cassa integrazione introdotto nel 2008 non è stato ritenuto fino in fondo come una vera e propria crisi, quantomeno non da tutta l’organizzazione: quel pezzo di storia dell’azienda è stato vissuto quasi da subito semplicemente come un momento transitorio, un periodo appunto. Il fallimento, al di là della prima fase di naturale sconforto, non è mai stato concepito veramente come una delle opzioni possibili: hanno deciso che non sarebbe successo.
Certo, la determinazione non sempre è sufficiente, ma rende l’idea della mentalità con cui gli eventi sono stati affrontati, e alla fine cassa integrazione e altre soluzioni (ad esempio un piano di smaltimento ferie, un’attenta riduzione dei costi, internazionalizzazione e innovazione dei prodotti) hanno portato l’azienda fuori da questo tutto sommato breve ma intenso periodo.

Superata la crisi e forte della dimostrazione di solidità data a se stessa e al mercato, l’organizzazione si è espansa ed è cresciuta all’interno di un contesto segnato da difficoltà a cui non tutti sono sopravvissuti. La fiducia da parte degli interlocutori di cui ormai godeva ha portato a un’acquisizione tale da raddoppiarne le dimensioni e ad un’espansione a livello globale che ha visto protagonista il nucleo manageriale che ha seguito l’azienda prima e durante tutto il periodo di crisi. Sebbene ridisegnata e riprogettata in alcune pratiche, modelli e processi, l’organizzazione si è quindi attivamente espansa diffondendo la propria cultura e il proprio atteggiamento.

 

 

Tagliazzucchi, G., & Martinelli, E. (2018). Resilienza e impresa: l’impatto dei disastri naturali sulle piccole imprese commerciali al dettaglio. Franco Angeli, 2018.

 

 

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